O AUTOR

Michael Eugene Porter nasceu no Estado de Michigan, nos Estados Unidos em 1947. Graduou-se em Engenharia Mecânica e Aeroespacial, na Universidade de Princeton. Obteve MBA e doutorado em Economia na Harvard Business School, de onde se tornou professor aos 26 anos. Publicou vários livros, percorreu o mundo fazendo conferências, deu consultoria a grandes empresas e até a países, através da empresa que criou, a Monitor Consulting Group. Seu nome é uma marca forte quando o assunto é Estratégia.

CIRCUNSTÂNCIAS

Michael Porter começou a pesquisar a economia das empresas quando preparava sua tese de doutorado. O material foi tomando a forma de livro já em 1975, quando preparava o curso Política de Negócios e no desenvolvimento de um outro curso, chamado Análise Competitiva e Industrial. Além dos elementos da pesquisa tradicional, Porter também usou dados e fatos colhidos diretamente das empresas e de executivos, colhidos para uso em aulas do Mestrado que ele ministrava.

PUBLICAÇÃO

O livro Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da Concorrência, de Michael Porter, foi publicado nos Estados Unidos em 1980. No Brasil, a Editora Campus o lançou em 1988, com 362 páginas, conteúdo dividido em 3 partes e 16 capítulos, prefácio do próprio autor.

IMPORTÂNCIA DO LIVRO

Em 1980, a Crise do Petróleo tinha recebido o segundo choque (com a invasão, um ano antes, da Embaixada dos Estados Unidos, no Irã, com tomada de reféns) e os norte-americanos buscavam a retomada do crescimento com a ´reagnomics`, a política econômica do presidente Ronald Reagan (que Margareth Thatcher, na Inglaterra, aprofundaria no rumo do Neoliberalismo).

O mundo dos negócios ficou de cabeça para baixo nos anos 70. Ninguém foi capaz de prever o que estava acontecendo. O Choque do Petróleo (iniciado em 1974) coincidiu com a invasão de produtos japoneses de alta qualidade e baixo custo. Esse conjunto de fatos levou o mundo à Estagflação (recessão com inflação) e os empresários buscavam luzes na Administração: era preciso preparar-se para o que era possível, não mais para o que era apenas provável. O Planejamento Estratégico ganhou espaço nas empresas líderes e se espalhou rapidamente por todas elas. A palavra estratégia ganhou enorme destaque.

O livro de Michael Porter conseguiu a grande façanha de colocar objetividade e consistência num assunto decisivo, mas que era tratado com baixo rigor. O livro Estratégia Competitiva mostrou que o autor era um bom teórico, mas também conhecia a vida prática da gestão de empresas. E escrevia com clareza.

As ideias de Porter tiram os profissionais de planejamento estratégico do espaço da intuição e do achismo vagos e lhes oferece uma estrutura de análise da indústria e da concorrência que permite a formulação rigorosa (e simples) de estratégias competitivas.

Além disso, Porter consegue ser completa e absolutamente original, na forma e no conteúdo, ao desenvolver um modelo próprio, rigoroso, sofisticado, mas perfeitamente acessível ao leitor (iniciado no mundo dos negócios) de qualquer nível. Ao leitor mais atento, não escapará uma sutil tendência no texto a sugerir a possibilidade de arrefecer a concorrência através de (digamos) sutis movimentos estratégicos e táticos. O texto, nessa área, tem mesmo de ser cauteloso, dada a rígida legislação norte-americana.

O livro de Michael Porter é útil e necessário a qualquer executivo ou empresário que queira ou precise pensar e falar em estratégia. Mais que recomendável, leitura obrigatória.

A OBRA

A primeira relevante contribuição do livro é listar e explicar as 5 forças competitivas básicas, que afetam a lucratividade da empresa e definem o grau da concorrência no setor, que são:

1. Ameaças de novos entrantes – novas empresas num setor trazem desejo de ganhar parcela de mercado, os custos podem subir, os preços podem cair, a rentabilidade pode ser afetada – existem 6 barreiras de entrada (economia de escala, diferenciação de produto, necessidades de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição e políticas governamentais);

2. Intensidade da Rivalidade entre os concorrentes – ou disputa por posição com uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de novos produtos, aumento de serviços e garantias;

3. Pressão dos Produtos Substitutos – as empresas competem com inúmeras outras que fabricam produtos eventualmente substitutos e isso pode pressionar os lucros e a avaliação do negócio;

4. Poder de Barganha dos clientes – eles podem forçar os preços para baixo, se o seu poder de negociação for muito grande;

5. Poder de Barganha dos fornecedores – eles podem aumentar preços, reduzir qualidade e serviços fornecidos e afetar a rentabilidade, dependendo do seu poder de negociação.

Estes cinco fatores afetam a rentabilidade e a avaliação do negócio e ajudam a definir a estratégia competitiva. O livro explica cada um em detalhes e desdobra-os todos em possibilidades, de forma didática.

A segunda relevante contribuição do livro vem com a explicação do que se convencionou chamar de Modelo de Porter. O autor consegue simplificar o leque de opções estratégicas de uma empresa, reduzindo as infinitas possibilidades a três estratégias básicas, facilitando muito a vida e a reflexão de empresários e executivos. Isso mesmo, Porter explica que há três estratégias essenciais (que ele chama de estratégias genéricas):

1. Liderança no custo – com base no conceito da curva de experiência, a empresa reduz seus custos e ocupa a liderança de mercado, posição que defenderá a partir dessa base e de uma boa base de distribuição dos produtos no mercado;

2. Diferenciação – a empresa que quer evitar o confronto direto com o líder, desenvolve uma diferenciação do produto (criando uma vantagem que o líder não oferece) que atraia uma fatia expressiva de mercado;

3. Foco – a empresa prepara-se para atender muito bem a uma estreita fatia do mercado.

Após estas duas brilhantes e inovadoras concepções, o livro mergulha na análise da concorrência, que normalmente não é feita pelos gestores de forma explícita e completa. O livro explica e detalha este tipo de análise, chegando a listar estratégias a serem (possivelmente) adotadas e também chega  a antecipar possíveis respostas dos concorrentes.

Um dos pontos mais interessantes da análise da concorrência acontece no livro quando o autor discorre sobre os sinais de mercado, que podem ter duas funções fundamentalmente diferentes: podem ser indicações reais das intenções de um concorrente ou apenas blefe. Em seguida, o autor explica os movimentos competitivos e como as empresas de um setor se tornam interdependentes, cada uma sendo afetada pelos movimentos das demais. Um capítulo específico é destinado à estratégia direcionada às respostas ao poder de barganha de clientes e fornecedores.

O livro segue com interesse e qualidade literária, abordando alternativas estratégicas de empresas globais, possibilidades para empresas em declínio e opções para indústrias fragmentadas (situação de um setor em que nenhuma empresa possui parcela significativa de mercado que permita afetar rápida e diretamente às demais).  Também há uma parte destinada à decisões estratégicas específicas, como integração vertical, grande expansão da capacidade, entrada e desativação.

BONS MOMENTOS

1. Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência num setor, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias… O caso extremo de intensidade competitiva é a indústria em concorrência perfeita, na definição dos economistas, onde a entrada é livre, as empresas existentes não têm poder de negociação em relação a fornecedores e clientes, e a rivalidade é desenfreada porque as numerosas empresas e produtos são todos semelhantes.

2. A última fonte principal de barreiras de entrada é a política governamental. O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em setores com controles como licenças de funcionamento e limites ao acesso a matérias primas. Indústrias regulamentadas são exemplos óbvios. Restrições governamentais mais sutis podem derivar de controles como padrões de poluição do ar e da água e índices de segurança e de eficiência do produto…

3. Algumas formas de concorrência, notadamente a concorrência de preços, são altamente instáveis, sendo bastante provável que deixem toda o setor em pior situação do ponto de vista da rentabilidade. Os cortes de preço são rápida e facilmente igualados pelos rivais e, uma vez igualados, eles reduzem as receitas para todas as empresas… por outro lado, as batalhas de publicidade podem expandir a demanda ou aumentar o nível de diferenciação do produto no setor com benefício para todas as empresas. A rivalidade em alguns setores caracteriza-se por expressões como ´belicosa`, ´amarga` ou ´impiedosa`, enquanto em outros setores pode ser dita como polida ou cavalheiresca.

4. Nenhuma análise estrutural está completa sem um diagnóstico sobre como a política governamental atual e futura, em todos os níveis, irá afetar as condições estruturais. Para os propósitos da análise estratégica, em geral, mais esclarecedor considerar como o governo afeta a concorrência através das cinco forças competitivas do que considerá-lo como uma força por si só. Contudo, a estratégia pode envolver tratarmos o governo como um ator a ser influenciado.

5. Na maioria dos setores, uma característica central da concorrência é que as empresas são mutuamente dependentes: elas sentem os efeitos dos movimentos das outras e tendem a reagir a eles. Nesta situação, que os economistas chamam um oligopólio, o resultado de um movimento competitivo de uma empresa depende, ao menos até certo ponto, das reações de seus rivais. Reações  ´más` ou  ´irracionais` dos concorrentes (mesmo concorrentes mais fracos) podem muitas vezes fazer com que movimentos estratégicos ´bons` sejam malsucedidos. Assim, o sucesso só pode ser assegurado se os concorrentes forem influenciados ou optarem por responder de uma maneira não destrutiva.

6. Um sinal de mercado é qualquer ação de um concorrente que forneça uma indicação direta ou indireta de suas intenções, motivos, metas ou situação interna. O comportamento dos concorrentes fornece sinais em uma diversidade de maneiras. Alguns sinais são blefes, alguns são avisos e outros determinam claramente um curso de ação.

7. Não é incomum os concorrentes comentarem as condições do setor, e mesmo as previsões de demanda e de preço, previsões de capacidade futura e o significado de mudanças externas como aumentos no custo de materiais, e assim por diante. Tais comentários são carregados de sinais porque eles podem expor as suposições da empresa sobre o setor no qual ela está presumivelmente constituindo sua própria estratégia. Como tal, essa discussão pode ser uma tentativa consciente ou inconsciente de fazer co que outras empresas operem sob as mesmas hipóteses, reduzindo, assim, as chances de desentendimento quanto a motivos e de desencadear uma guerra. Tais comentários também podem conter solicitações implícitas para disciplinar os preços.

CITAÇÕES

1. Supondo que os concorrentes farão retaliações aos movimentos que uma empresa inicia, o ponto estratégico é selecionar o melhor campo de batalha onde lutar com seus concorrentes.

2. O histórico funcional da alta gerência é uma medida básica de sua orientação e percepção do negócio e de metas adequadas.

3. Muitas companhias não coletam informações sobre os concorrentes de forma sistemática, mas agem na base de impressões informais, de conjecturas e da intuição derivada dos bocadinhos de informação que todo administrador recebe continuamente sobre a concorrência.

4. Fundamentalmente, os riscos de seguir as estratégias genéricas são dois: primeiro, falhar em alcançar ou sustentar a estratégia; segundo, que o valor da vantagem estratégica  proporcionado pela estratégia seja desgastado com a evolução do setor.

5. O governo pode, também, afetar a posição de uma indústria com substitutos através de regulamentações, subsídios ou outros meios.

6. Todas as empresas de um setor estão competindo, em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos.

7. Quando as empresas (de um setor) são numerosas, a probabilidade de dissidência é grande, e algumas empresas podem chegar a acreditar que podem fazer movimentos sem serem notadas.