CURTAS

— Precisamos de uma abordagem à inovação que seja poderosa, eficaz e amplamente acessível,que possa ser integrada a todos os aspectos dos negócios e da sociedade e que indivíduos e equipes possam utilizar para gerar ideias inovadoras que sejam implementadas e que, portanto, façam a diferença. O design thinking oferece uma abordagem desse tipo.

— A evolução natural de “fazer design” a “pensar design” reflete o crescente reconhecimento por parte dos líderes de negócios de que o design se tornou importante demais para ser deixado exclusivamente com os designers.

— O pré-requisito é um ambiente – social e espacial – em que as pessoas saibam que podem fazer experimentos, assumir riscos e explorar todas as suas aptidões.

— Pode ser desconcertante para aqueles com suados diplomas de design imaginarem-se trabalhando fora do estúdio de design, da mesma forma que os gestores podem achar estranha a sugestão de pensar como designers. Mas isso deve ser visto como resultado inevitável de uma área que atingiu a maturidade.

— Para os design thinkers, os comportamentos nunca são certos ou errados, mas são sempre significativos.

— A evolução do design ao design thinking é a história da evolução da criação de produtos à análise da relação entre pessoas e produtos, e depois para a relação entre pessoas e pessoas.

— Construímos essas pontes de insight por meio da empatia, a tentativa de ver o mundo através dos olhos dos outros, de compreender o mundo por meio das experiências alheias e de sentir o mundo por suas emoções.

— Enquanto os “focus groups” tradicionais reúnem um grupo aleatório de pessoas “medianas” que são observadas, literal ou figurativamente, por trás de vidros espelhados, o “grupo de não foco” identifica indivíduos singulares e os convida a participar de um exercício de design ativo e colaborativo.

— Uma coisa é testemunhar o poder do design e até participar dele; outra coisa totalmente diferente é incorporá-lo na forma de pensar e desenvolvê-lo pacientemente na estrutura de uma organização.

— O que as pessoas podem não entender é que o design thinking não é uma arte, não é uma ciência nem uma religião. Essencialmente, é a capacidade de pensamento integrativo.

BONS MOMENTOS

— A disposição e até a aceitação empolgada das restrições constituem o fundamento do design thinking. O primeiro estágio do processo de design costuma se referir à identificação das restrições mais importantes e à definição de critérios para sua avaliação. As restrições podem ser mais bem visualizadas em função de três critérios sobrepostos para boas ideias: praticabilidade (o que é funcionalmente possível num futuro próximo); viabilidade (o que provavelmente se tornará parte de um modelo de negócios sustentável); e desejabilidade (o que faz sentido para as pessoas). Um designer competente solucionará essas três restrições, mas um design thinker as colocará em equilíbrio harmonioso.

— Há pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo do caminho, mas o continuum da inovação pode ser visto mais como um sistema de espaços que se sobrepõem do que como uma sequência de passos ordenados. Podemos pensar neles como a ‘inspiração’, o problema ou a oportunidade que motiva a busca por soluções; a ‘idealização’, o processo de gerar, desenvolver e testar ideias; e a ‘implementação’, o caminho que vai do estúdio de design ao mercado. Os projetos podem percorrer esses espaços mais de uma vez à medida que a equipe lapida suas ideias e explora novos direcionamentos.

— O resultado, após várias interações, validações e protótipos, foi um novo serviço lançado pelo Bankof America em outubro de 2005, denominado “Fique com o Troco”. O programa automaticamente arredonda compras no cartão de crédito e transfere a diferença para a conta de poupança do cliente. Agora, quando compro meu café com leite matutino e pago US$3,50 com meu cartão de débito, o troco de US$0,50 que eu teria recebido se tivesse pagocom US$4,00 em dinheiro é depositado na minha conta de poupança. Com todo o caf´que tomo, a poupança se acumula rapidamente. Não sou o único que considera isso uma forma fácil de poupar. Em seu primeiro ano, o programa atraiu 2,5 milhões de clientes…

— O primeiro e mais genial protótipo da IDEO foi criado quando a empresa era composta de oito designers desmazelados apinhados em um estúdio no andar de cima de uma loja de roupas femininas na University Avenue, em Palo Alto. Douglas Dayton e Jim Yurchenco colaram a esfera de uma embalagem de desodorante roll-0n na base de uma mantegueira de plástico. Não demorou muito para a Apple Computer entregar seu primeiro mouse.

— A transformação de uma cultura tradicional de negócios a uma cultura concentrada na inovação e orientada pelo design envolve atividades, decisões e atitudes. Os workshops ajudam a expor as pessoas ao design thinking como uma nova abordagem. Projetos-piloto ajudam a convencer a organizaçnao dos benefícios do design thinking. A liderança se envolve no programa de mudança e permite que as pessoas aprendam a realizar experimentos. Montar equipes disciplinares assegura que as iniciativas tenham bases amplas. Espaços exclusivos proporcionam um recurso para um pensamento de prazo mais longo e garante que a iniciativa seja sustentada. A mensuração dos impactos, tanto quantitativa quanto qualitativa, ajuda na argumentação e assegura que recursos sejam apropriadamente alocados.

O AUTOR

Tim Brown é presidente da empresa de consultoria chamada IDEO, especializada em design e inovação, conhecida por participar da elaboração do design do primeiro mouse da Apple. Presta serviços e faz aconselhamento a empresas como Pepsi, Microsoft e Procter & Gamble.

CIRCUNSTÂNCIAS

O “design thinking” ou pensamento de Design é a evolução do Design que o livro propõe e explica. O autor acredita que os designers podem rapidamente se transformar em design thinkers e avançar do desenho de peças para a concepção ampla de produtos, serviços, sistemas e processos aplicáveis a quaisquer tipos de organização ou comunidade, trabalhando em equipes multidisciplinares. O design thinking se coloca no campo da reengenharia, da mudança organizacional ou da reestruturação.

A PUBLICAÇÃO

O livro “Design thinking – uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias”, de autoria de Tim Brown, foi lançado no Brasil em 2010, pela Elsevier – Campus Editora um ano após sua primeira edição nos Estados Unidos. O livro tem 249 páginas e a edição brasileira tem apresentação específica do próprio autor e do professor da ESPM Tennyson Pinheiro.

A IMPORTÂNCIA DO LIVRO

O livro faz uma proposta clara e consistente de elevar a contribuição do design e valorizar o papel do designer, ao expor todas as possibilidades do “design thinking”, um elevado estágio da evolução do design. Tim Brown apresenta um modelo que coloca o design thinking no nível de formulações administrativas como a reengenharia, a reestruturação e a mudança organizacional, aplicáveis a produtos, serviços, processos e solução de problemas de um modo geral. Tim Brown vincula objetivamente o design thinking com a inovação.

O LIVRO

O livro Design Thinking, de Tim Brown, descreve como o design evoluiu para o design thinking. Nessa descrição, o autor formula um modelo que permite a aplicação do novo conceito a organizações de qualquer tipo (empresariais ou não, públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos) e a situações e propósitos diversos (lembre-se que o design originalmente propunha-se a apenas desenhar novas formas e linhas de produtos).

O livro expõe com clareza a formulação teórica dessa trajetória do design e estabelece um modelo básico de aplicação desse conceito à solução de problemas, ao lançamentos de novos produtos e serviços e a inovações em geral. Tim Brown mistura bem as doses de teoria e prática, e tempera-as com interessantes “cases” relativamente recentes.

O autor divide o livro em duas grandes partes e cada uma delas em pequenos capítulos, conseguindo ser suficientemente didático. Na primeira parte, formula a evolução do conceiro e, na segunda, descreve as perspectivas futuras de sua utilização.

O livro inteiro tem apenas dois quadros ilustrativos.