Nos anos 1980, quando publicou seu livro “Estratégia Competitiva”, Michael Porter ganhou merecidamente o reconhecimento de ser o grande nome dessa área da administração. O livro tratava da grande empresa industrial orientada para o marketing, ou seja, uma organização focada no cliente, em atender competitivamente suas necessidades e desejos. E, claro, lucrar com isso e aumentar seu próprio valor.

As pesquisas de Porter buscavam desenvolver um método capaz de avaliar a potência estratégica desse tipo de empresa (grande, industrial, focada) e estabelecer algumas regras que também fossem referências úteis para as demais.

No livro ele apresenta as cinco forças competitivas: poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos, grau de acirramento da competição no setor e barreiras de entrada.

Do ponto de vista estritamente financeiro uma empresa pode ser avaliada pelo valor dos seus ativos, por seu patrimônio líquido, por seus lucros, por sua geração de caixa, por sua marca, pela fatia de mercado, pela cotação em bolsa… as opções são inúmeras. Cada uma com suas vantagens e desvantagens, adequações e inadequações.

Quanto ao valor estratégico, Porter criou um paradigma abrangente, inteligente e flexível, por considerar as grandes forças que resumem o que há de mais relevante na conjunção de elementos de decisão de investimento num negócio.

É interessante notar que estes cinco fatores nunca tinham sido (até 1980) objeto de especial atenção de pesquisadores, consultores e gestores. É quase como se Porter os tivesse tirado de alguma cartola mágica e os colocasse para interagir numa única matriz.

Vale lembrar que esta nem é a contribuição de Porter mais conhecida e citada. O brilhante expert em estratégia ousou dizer que as milhares de opções estratégicas podem ser resumidas a três: liderança, diferenciação e foco.

Aí já é outra história…